Las evaluaciones de desempeño profesional son horribles pero imparables

Todo el mundo importa en Network Rail, dice el grupo ferroviario británico en su sitio web.

Todos también son importantes en el servicio de salud de Escocia, en la empresa propietaria de Legoland y en muchas otras empresas.

Cada uno utiliza el eslogan "todos importan" como resumen del admirable deseo de fomentar una fuerza laboral diversa e inclusiva.

Pero el lema no siempre presenta la imagen completa. La verdad es que algunas personas siempre han contribuido más que otras a un negocio y los empleadores siempre han tenido interés en saber exactamente quiénes son.

Desgraciadamente, la inminente temporada de evaluaciones de desempeño de fin de año es un recordatorio de que, incluso en nuestra era impulsada por los datos, una gran parte de las empresas todavía están haciendo un pésimo trabajo a la hora de descubrir quién es quién.

Esto es según las propias empresas, o al menos las que participan en encuestas recientes en América del Norte que muestran que menos de la mitad de las empresas creen que sus sistemas de evaluación del desempeño miden el trabajo de su personal de manera efectiva. Esto coincide con investigaciones anteriores que muestran que las personas consideran que las evaluaciones de desempeño son estresantes, injustas y una enorme pérdida de tiempo.

Las más detestadas de todas son las evaluaciones de clasificación forzada que Jack Welch defendió polémicamente cuando dirigía General Electric. Éstos dividen al personal en grupos de trabajadores de fuertes a débiles, que pueden ser recompensados o despedidos, y se remontan a sistemas que el ejército estadounidense ideó antes de la Segunda Guerra Mundial.

La clasificación forzada supuestamente ha caído en desgracia. Difícilmente cuadra con la idea de que todos importan. Empresas como Microsoft descartaron este método hace una década y otras siguieron su ejemplo.

Pero algunos expertos en gestión dicen que el sistema está regresando al sector tecnológico, donde los despidos han sido abundantes y ha aumentado la sed de datos que confirmen quién debería quedarse o irse.

Al mismo tiempo, cada vez está más claro que estas clasificaciones funcionan mejor en algunos campos que en otros, dicen el economista de la Universidad de Stanford, Nick Bloom, y su estudiante de doctorado, Gideon Moore.

Han realizado investigaciones inéditas que muestran que el desempeño de los trabajadores de los centros de llamadas, por ejemplo, sigue un patrón relativamente fluido. Alrededor del 10 por ciento del personal representa aproximadamente el 10 por ciento de las llamadas telefónicas, mientras que el 5 por ciento representa aproximadamente el 5 por ciento de las llamadas, y así sucesivamente.

Es muy diferente para los académicos. Entre los profesores de la Universidad de California cuyo trabajo en la revista de ciencia Nature ha sido citado al menos una vez, sólo el 5 por ciento representa el 46 por ciento de las citas, mientras que el 1 por ciento representa el 24 por ciento.

En otras palabras, una pequeña proporción del personal es responsable de una enorme parte del desempeño. Una clasificación forzada que divide a la fuerza laboral en, digamos, cinco grupos de 20 por ciento, podría agrupar a la pequeña proporción de trabajadores de alto desempeño con otros que contribuyen mucho menos. Ésa es una de las razones por las que los trabajadores estrella se van, y no sólo los más obvios.

El desempeño financiero de un operador de bonos o de un administrador de dinero es relativamente fácil de medir. Pero ¿qué pasa con las personas que siempre ayudan a sus colegas a hacer su trabajo más rápido? ¿O aquellos que saben cómo detener los problemas antes de que comiencen?

He trabajado con muchas de estas joyas ocultas. Dudo que alguna vez estas personas hayan sido reconocidas adecuadamente mediante una evaluación anual de desempeño, o las evaluaciones continuas de retroalimentación que muchas empresas usan ahora, y mucho menos una clasificación forzada.

Muchos de estos empleados eran inútiles cuando se trataba de la política de oficina. La mayoría detestaba fanfarronear con el jefe. Algunos sufrieron el sesgo de visibilidad que lleva a los gerentes a calificar a las personas que pueden ver por encima de las que no pueden ver.

Ese problema ha empeorado con el trabajo remoto y la profusión de herramientas de mensajería como Slack, dice Josh Merrill, cofundador de una plataforma de evaluación de desempeño llamada Confirm. "Muchas de las interacciones que solían ocurrir cara a cara ahora ocurren en mensajes directos o llamadas de Zoom donde el gerente realmente no puede verlo", me dijo.

El sistema de Confirm está más cerca de la evaluación del desempeño de 360 grados. Pide al personal que nombre a los colegas a los que acuden en busca de ayuda o que consideran contribuyentes destacados, así como aquellos que necesitan apoyo adicional.

Sus datos sugieren que el 15 por ciento de los trabajadores produce el 50 por ciento del valor, mientras que el 5 por ciento produce el 50 por ciento de los problemas. Eso me parece razonablemente plausible. Pero Confirm afirma haber encontrado algo más que es una razón aún más reveladora para corregir las evaluaciones de desempeño.

Por cada 7.5 minutos que los empleados dedican a escribir autorreflexiones para una evaluación de desempeño, los gerentes dedican ocho segundos a leerlas.